Pierwsze 90 dni nowego menedżera w gastronomii — dlaczego większość przegrywa zanim zacznie
Dostałeś klucze do lokalu, grafik do zrobienia na jutro i zero czasu na wdrożenie. Tak wygląda onboarding menedżera w większości restauracji. I właśnie dlatego większość nowych menedżerów w gastronomii ponosi porażkę — nie z powodu braku kompetencji, ale z powodu braku struktury, w której kompetencja mogłaby się zakorzenić.
Problem
Rotacja menedżerów w gastronomii jest jednym z najrzadziej komentowanych, a najdroższych problemów branży. Właściciele mówią o rotacji pracowników operacyjnych — kelnerów, kucharzy, portierów — jako o naturalnej cesze sektora. Rzadko mówią o rotacji na poziomie menedżerskim, bo przyznanie się do niej wymaga uznania, że problem może leżeć nie tylko w osobie która odeszła, ale w systemie który ją przyjął.
Michael Watkins — autor jednej z najczęściej czytanych książek o zarządzaniu ostatnich dwóch dekad — spędził lata badając tranzycje przywódcze w różnych branżach. Jego wniosek był jednoznaczny: pierwsze 90 dni nowego lidera są nieproporcjonalnie ważne. Błędy popełnione w tym oknie są trudniejsze do naprawienia niż błędy popełnione później. Fundamenty zbudowane dobrze w tym oknie procentują przez miesiące i lata. Pierwsze 90 dni to nie tylko początek — to negocjacja o to, jakim liderem dana osoba będzie miała szansę się stać.
W gastronomii te 90 dni jest skompresowanych, chaotycznych i prawie całkowicie bez wsparcia. Nowy menedżer nie dostaje 90 dni na obserwację, uczenie się i budowanie zaufania. Dostaje 48 godzin do pierwszego samodzielnego piątkowego serwisu.
Trzy błędy
Na podstawie badań Gabarro (1987) i własnej praktyki operacyjnej identyfikuję trzy wzorce, które pojawiają się w większości nieudanych tranzycji menedżerskich w gastronomii. Każdy z nich jest zrozumiały w kontekście presji, pod którą nowy menedżer operuje. Każdy z nich jest przewidywalnie destruktywny.
- Błąd #1 - Zbyt szybkie zmiany
Nowy menedżer wchodzi do lokalu, obserwuje przez kilka dni — i widzi problemy. Często słusznie. Ma świeże spojrzenie, zewnętrzną perspektywę i naturalny impuls żeby udowodnić swoją wartość przez działanie. Zaczyna wdrażać zmiany w pierwszych dwóch tygodniach. Logika jest poprawna. Timing jest zabójczy.
Dlaczego to nie działa: zespół nie ma jeszcze podstawy zaufania do tej osoby. Bez zaufania zmiana jest doświadczana jako zagrożenie, nie poprawa. Opór który następuje nie dotyczy samej zmiany — dotyczy relacji która jeszcze nie powstała. Gabarro (1987) dokumentuje ten wzorzec precyzyjnie: menedżerowie którzy reorganizowali przed zbudowaniem wiarygodności napotykali znacznie wyższy opór i osiągali pełną efektywność operacyjną znacznie później niż ci którzy inwestowali pierwsze 30 dni w słuchanie i budowanie relacji.
-
Błąd #2 - Zarządzanie autorytarne
Tytuł "menedżer" lub "kierownik sali" daje formalny autorytet. W kuchni i na sali restauracyjnej formalny autorytet ma ograniczoną siłę sprawczą. Hierarchia kompetencji biegnie równolegle do hierarchii tytułu — i czasem ją przesłania.
Nowy menedżer który nie potrafi zademonstrować że rozumie serwis, zna produkt, był w ferworze pełnego obłożenia — nie będzie osoba, za którą podąży zespół w momentach kiedy to najbardziej potrzebne. Nie dlatego że zespół jest trudny lub nielojalny. Dlatego że zaufanie w środowisku gastronomicznym buduje się przez demonstrowaną kompetencję, nie przez zakres obowiązków wpisany w umowę.
- Błąd #3 - Zarządzanie w niewłaściwym kierunku
Nowi menedżerowie pod presją koncentrują się na zadowalaniu osoby nad nimi — właściciela, dyrektora generalnego, area managera. Raportują, aktualizują, wykonują polecenia. I zaniedbują relacje poziome.
Relacje z szefem kuchni, z kierownikiem rezerwacji, ze starszymi pracownikami którzy są w tym miejscu dłużej niż ktokolwiek — to te relacje decydują o tym czy informacje płyną swobodnie, czy problemy wypływają wcześnie, i czy nowy menedżer jest wspierany przez nieformalne sieci operacji czy cicho podminowywany. Menedżer który ma doskonałe relacje w górę i słabe w bok jest faktycznie zarządzającym na papierze.
Pierwsze 90 dni
Teoria Watkinsa (2003) przekłada się na gastronomię bezpośrednio — bardziej niż większość restauratorów oczekuje.
Dni 1-30 - Słuchaj
Obserwuj każdy serwis bez interweniowania tam gdzie nie jest to konieczne. Zadawaj pytania zamiast proponować rozwiązania. Spotkaj się z każdym członkiem zespołu indywidualnie — nie żeby go oceniać, ale żeby zrozumieć jego doświadczenie tej operacji. Co działa? Co frustruje? Co zmieniłby gdyby mógł?
Informacje zebrane w tych rozmowach są operacyjnym złotem. I sam akt pytania — szczerze, nie performatywnie — zaczyna budować fundament relacyjny na którym wszystko inne się opiera.
Dni 31-60 - Buduj wspólne rozumienie
Zacznij identyfikować dwie lub trzy konkretne, widoczne, niskiego ryzyka problemy. Nie rewolucyjne zmiany — małe, wybrane dlatego że adresują coś co sam zespół wskazał jako problem. Wdrażaj je z zespołem, nie na zespole. Uczyń widocznym że ich wkład ukształtował decyzję.
To jest moment w którym wiarygodność przesuwa się z "wysłuchałem" do "działam na to co słyszę." To fundamentalna różnica w percepcji przywódcy.
Dni 61-90 - Ustanawiaj rytm
Do dnia dziewięćdziesiątego menedżer powinien mieć spójną tygodniową strukturę: krótkie spotkania jeden na jeden z kluczowymi raportami, stały format dla briefingów przed zmianą, jasny protokół dla przepływu feedbacku w górę i w dół.
Nie biurokracja — struktura. Struktura jest tym co pozwala operacji funkcjonować bez fizycznej obecności menedżera przy każdej decyzji. To jest miara dojrzałości operacyjnej — nie to czy menedżer jest dobry w zarządzaniu, ale czy operacja może działać sprawnie gdy go chwilowo nie ma.
Rola organizacji
Większość rozmów o porażkach menedżerskich lokuje problem w menedżerze. Nie był gotowy. Nie pasował. Nie wytrzymał presji.
Badania mówią inaczej. Ciampa i Watkins (1999) udokumentowali, że najsilniejszym pojedynczym predyktorem sukcesu tranzycji przywódczej nie jest indywidualna zdolność menedżera — ale jakość wsparcia tranzycyjnego zapewnionego przez organizację. Menedżerowie którzy otrzymali ustrukturyzowany onboarding, jasne oczekiwania i aktywne wsparcie w pierwszych 90 dniach — osiągali znacznie wyższe wyniki niż ci którzy tego nie mieli, niezależnie od wcześniejszego doświadczenia.
W gastronomii, gdzie standardem onboardingu jest zestaw kluczy i powodzenia, nie selekcjonujemy najlepszych menedżerów. Selekcjonujemy tych którzy są w stanie przeżyć najgorsze możliwe warunki do stawania się nimi. To jest problem strukturalny. I ma strukturalne rozwiązanie.
Minimalny zestaw: jasno sformułowane oczekiwania na pierwsze 30, 60 i 90 dni przekazane przed pierwszym dniem pracy. Wyznaczona osoba — nie właściciel, bo dynamika władzy blokuje szczerość — z którą nowy menedżer ma cotygodniowe 30-minutowe spotkanie przez pierwsze trzy miesiące. I pełne przyzwolenie na to że pierwsze 30 dni jest poświęcone obserwacji i słuchaniu — bez presji na natychmiastowe wyniki.
Koszt tego systemu jest minimalny. Koszt jego braku — w postaci rotacji na poziomie menedżerskim, operacyjnego chaosu każdej tranzycji i konsekwentnej utraty dobrych ludzi których warunki zniszczyły zanim zdążyli się sprawdzić — jest jednym z największych niewidzialnych kosztów w gastronomii.
Referencje
Ciampa, D., & Watkins, M. (1999). Right from the start: Taking charge in a new leadership role. Harvard Business School Press.
Gabarro, J. J. (1987). The dynamics of taking charge. Harvard Business School Press.
Groysberg, B., McLean, A. N., & Nohria, N. (2006). Are leaders portable? Harvard Business Review, 84(5), 92–100.
Watkins, M. D. (2003). The first 90 days: Critical success strategies for new leaders at all levels. Harvard Business School Press.
Godziny otwarcia
Poniedziałek - Piątek 9 -17
Adres
Rakowska
Warszawa
Kontakt
791227487
jan@baldconsulting.co.uk