One Team, No Dream: Raport z pola bitwy

Miesiące szukania pracy w końcu się opłaciły. Dostałeś stanowisko, na którym ci zależało. Radość i niepewność towarzyszą ci po równo, gdy zbliżasz się do miejsca pracy. Podstawowe wprowadzenie idzie sprawnie i zaczynasz szkolenie na iPadzie. Nudne, ale konieczne. Ktoś miał cię sprawdzić, ale nikt tego nie zrobił. Po kilku godzinach, kiedy już skończyłeś, zaczyna się właściwe wdrożenie. Zaczyna się przedstawienie.

Osoba tłumacząca codzienne zadania i kulturę pracy ma to w głębokim poważaniu — dosłownie, to jej własne słowa. Zaczynasz szukać dla niej usprawiedliwień. Każdy ma gorsze dni, myślisz. Show must go on, i rzeczywiście idzie dalej. Osoba odpowiedzialna za twoje wdrożenie zaczyna opisywać warunki pracy i kulturę panującą w organizacji. „To miejsce jest skrajnie dysfunkcyjne" — parafrazuję, żeby ten raport pozostał profesjonalny. To pierwsze zdanie, jakie pada. To nie może być prawda. To musi być żart, prawda?

3:30 rano. Wstajesz do pracy. Osoba odpowiedzialna za lokal nie przyjdzie do pracy bo jest chora, czujesz się odpowiedzialny, żeby pokryć zmianę. One team, one dream — powtarzasz sobie w drodze. Po drodze dostajesz SMS od osoby z pracy: też nie przyjdzie, też choroba. Dwie osoby mniej. 4:40. Ten poranek zasługuje na mocną kawę. Po szybkiej kawie zabierasz się do roboty. Choć nie do końca zgodnie z BHP, uznajesz, że przez najbliższą godzinę dasz radę sam, dopóki nie dojdzie kolejna osoba do pomocy. Biegasz w tę i z powrotem, żeby przygotować jak najwięcej. O 6:00 przychodzi kolejna osoba — teraz będzie łatwiej. Szybka zmiana planów. Ta osoba też jest chora; przyszła tylko po to, żeby ci to powiedzieć osobiście, bo nie odbierałeś telefonu przez ostatnią godzinę, żonglując gorącymi blachami z jedzeniem. Faktycznie mogło ci umknąć. Dwie godziny pracy, trzy osoby mniej. Następna osoba przychodzi za półtorej godziny. Po tej zmianie dostajesz postępowanie dyscyplinarne za to, że nie zdążyłeś z produkcją na czas. Komunikat jest jasny — zawiodłeś.

Byłem świadkiem obu scenariuszy. Oba miały miejsce w wielkich, ugruntowanych organizacjach — tych, które wysyłają ci plakaty powtarzające niemal jak mantrę, jak ważna jest kultura pracy, albo że jeśli czujesz się dręczony, możesz bezpiecznie zgłosić się po pomoc. Czy to organizacyjny sarkazm? Czy to tylko z konieczności? Gdzie jest ta słynna kultura organizacyjna?

(Brutalna) rzeczywistość

Literatura naukowa jest w tej sprawie zgodna. Badania Edmondson (1999) nad bezpieczeństwem psychologicznym oraz model przywództwa etycznego Browna i in. (2005) wyraźnie wskazują na te dwa czynniki jako te, które umożliwiają ludziom — a w konsekwencji organizacjom — lepsze funkcjonowanie. Gdzie więc leży problem?

Teoria mówi jedno. Kuchnia mówi co innego. Po ponad dekadzie pracy w brytyjskiej gastronomii — od stanowisk liniowych po zarządzanie wieloma lokalizacjami — nauczyłem się, że przepaść między tym, co organizacja drukuje na plakacie z wartościami, a tym, co robi o 4:40 we wtorek rano, bywa na tyle szeroka, że ludzie się w niej gubią. Teraz, pracując w Warszawie, mogę potwierdzić coś, czego po cichu wolałbym nie potwierdzać: ta przepaść nie jest brytyjska. Nie jest polska. Jest strukturalna i podróżuje razem z nami.

Edmondson (1999) zdefiniowała bezpieczeństwo psychologiczne jako wspólne przekonanie zespołu, że jest w nim bezpiecznie podejmować ryzyko interpersonalne. Brown i in. (2005) zdefiniowali przywództwo etyczne jako demonstrowanie normatywnie właściwego postępowania poprzez własne działania i relacje interpersonalne oraz promowanie takiego postępowania poprzez dwustronną komunikację. Dwadzieścia kilka lat później oba pojęcia znajdują się w każdym poważnym podręczniku przywództwa. Są też w wielu firmowych „prezentacjach wartości". Ale prezentacje wartości to nie etyka praktykowana na co dzień.

Treviño i in. (2003) zaostrzyli to rozróżnienie: istnieje osoba moralna (to, w co ktoś wierzy i jak się zachowuje) oraz menedżer moralny (jak komunikuje i egzekwuje te standardy u innych). Organizacja, która drukuje plakaty o szacunku, a jednocześnie dyscyplinuje osobę, która sama stawiła się o 4:00 rano, zawodzi na obu poziomach. Osoby moralnej brak; menedżer moralny jest maskotką.

Stoickie podejście

To miejsce, w którym myśl stoicka przestaje być estetyką, a staje się użyteczna. Marek Aureliusz (ok. 180/2002) wielokrotnie przypominał sobie, że nie odpowiada za postępowanie innych, tylko za własne postępowanie w odpowiedzi. Epiktet (ok. 125/2008) postawił dychotomię kontroli jako twardą linię: pewne rzeczy zależą od nas, większość nie. Seneka (ok. 65/2004) pisał, że liczy się nie to, jak długo, ale jak dobrze żyjemy — w tym jak postanawiamy pracować.

Żaden z tych ludzi nie byłby zaskoczony tym, czego byłem świadkiem. Rozczarowany — tak. Zaskoczony — nie. Stanowisko stoickie jest brutalnie jasne: instytucja nie może być etyczna, jeśli nie są etyczne jednostki, które ją tworzą. Kultura nie jest czymś, co drukuje dział marketingu; jest czymś, co każda osoba, każdą małą decyzją, buduje albo niszczy. Schein (2010) wyraził to we współczesnym języku — kultura jest tworzona i odtwarzana przez codzienne zachowanie liderów pod presją: tym, co nagradzają, co karzą i obok czego przechodzą obojętnie. Plakat tego nie zrobi. Polityka tego nie zrobi. Tylko człowiek.

Wątpliwość

W tym miejscu pojawia się wątpliwość co do siebie i chcę być w tej sprawie uczciwy.

Kiedy decydujesz — jak ja — że odpowiedzią na bycie świadkiem tego (dwa razy w opisach, wielokrotnie więcej w rzeczywistości) jest odejście. Najpierw przegrana walka z systemem. Potem próba zbudowania czegoś własnego. Mierzysz się wtedy z cichym, ale uporczywym pytaniem: co każe ci sądzić, że poradzisz sobie lepiej? Widziałeś ludzi o wiele bardziej doświadczonych od siebie, którzy akceptowali te warunki jako normę. Widziałeś, jak działy HR potroiły swoją liczebność, a kantyna się zmniejszyła. Widziałeś, jak zasady pisane przez prawników zastąpiły rozmowy, które kiedyś prowadzili menedżerowie. A potem mówisz sobie, że jednoosobowa działalność, głównie przez maile i wizyty „od drzwi do drzwi", coś tu zmieni. Bywają poranki, kiedy brzmi to odważnie, i poranki, kiedy brzmi to jak urojenie. Często to ten sam poranek.

Z jednej strony to, co zaobserwowałem, powinno ułatwiać mi pracę: problem jest realny, powszechny i coraz bardziej kosztowny dla firm, które go ignorują. Z drugiej strony — to otrzeźwiające. Ten sam wzorzec, w dwóch krajach, pod dwoma różnymi menedżerami, którzy nigdy się nie spotkali — osoba ukarana za to, że stawiła się tam, gdzie nikt inny się nie stawił. Miałem nadzieję, że to lokalna porażka jakiejś konkretnej branży. Nie jest. Rynek nie zawsze szybko karze dysfunkcję; czasami nagradza ją latami, zanim przyjdzie rachunek. To jest ta smutna część. Nie dramatyczna — smutna, w tym konkretnym sensie, że ten wzorzec jest starszy ode mnie i wciąż tu jest.

To nie jest osobiste

Koszt tej przepaści to nie tylko cierpienie jednostki — choć tego jest pod dostatkiem. To koszt społeczny. Miejsce pracy to miejsce, w którym większość dorosłych spędza większość świadomych godzin swojego życia. Jeśli te godziny rządzą się hipokryzją — wartościami drukowanymi, ale nie praktykowanymi — ta hipokryzja staje się domyślną gramatyką, przez którą ludzie odbierają wszystkie instytucje: swojego pracodawcę, swój bank, swoje państwo.

Cynizm jest zaraźliwy i skaluje się. Kiedy kucharz na zmianie o 4:00 rano dostaje dyscyplinarkę za to, że nie udało mu się samodzielnie zrobić tego, czemu trzy osoby razem też by nie podołały, lekcja nie dotyczy tak naprawdę celów produkcyjnych. Lekcja brzmi: to, co się mówi, i to, co się robi, nie mają ze sobą nic wspólnego. Ludzie zabierają tę lekcję do domu. Głosują z nią. Wychowują z nią dzieci.

Jedyna reakcja

Po co więc to robić? Bo alternatywa — zostać w środku i zaakceptować ten system — jest, wedle moich własnych standardów, gorszą porażką niż próba i ewentualny błąd.

Marek Aureliusz (ok. 180/2002) pisał, że przeszkoda w działaniu staje się działaniem; to, co stoi na drodze, samo staje się drogą. Nie romantyzuję tego. Są tygodnie, kiedy skrzynka odbiorcza jest pusta, drzwi do restauracji są zamknięte, a wątpliwość co do siebie jest najgłośniejszym głosem w pokoju. Ale wątpliwość to dane, nie wyrok. Mówi mi, że traktuję tę pracę poważnie. Nie mówi mi, żebym przestał. Epiktet (ok. 125/2008) ujął to dosadniej: najpierw powiedz sobie, kim chcesz być; potem rób to, co masz robić.

Słynna kultura organizacyjna nie jest słynna dlatego, że jest na plakatach. Jest słynna dlatego, że jest rzadka w praktyce. Bezpieczeństwo psychologiczne Edmondson i przywództwo etyczne Browna i in. nie są luksusami, które dobrze finansowane firmy instalują, kiedy im wygodnie. Są minimalnymi warunkami, w których ludzie mogą wykonywać dobrą pracę przez dłuższy czas, nie dając się przy tym po cichu złamać. Każda organizacja — i każda osoba kierująca w jej ramach — która traktuje je jako opcjonalne, podejmuje decyzję. Stoicy powiedzieliby, że to ich decyzja. Badania powiedziałyby, że kumuluje się ona, na dobre i na złe, w kulturę, na którą sami sobie zasłużyli.

Założyłem swoją konsultację, bo nie chciałem dłużej być świadkiem. Nie jestem pewien, czy odniosę sukces w sposób, w jaki bym chciał. Jestem pewien, że ta próba to jedyna uczciwa odpowiedź na to, co widziałem. Przedstawienie, ostatecznie, nie musi trwać dalej tak, jak trwało dotąd. Ktoś musi odmówić grania według tego scenariusza.

Równie dobrze może to być ktoś z nas.

Referencje

Aurelius, M. (2002). Meditations (G. Hays, Trans.). Modern Library. (Original work published ca. 180 CE)

Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 117–134. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2005.03.002

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

Epictetus. (2008). Discourses and selected writings (R. Dobbin, Trans.). Penguin Classics. (Original work composed ca. 125 CE)

Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (4th ed.). Jossey-Bass.

Seneca, L. A. (2004). Letters from a Stoic (R. Campbell, Trans.). Penguin Classics. (Original work composed ca. 65 CE)

Treviño, L. K., Brown, M., & Hartman, L. P. (2003). A qualitative investigation of perceived executive ethical leadership: Perceptions from inside and outside the executive suite. Human Relations, 56(1), 5–37. https://doi.org/10.1177/0018726703056001448

Godziny otwarcia

Poniedziałek - Piątek 9 -17

Adres

Rakowska
Warszawa

Kontakt

791227487

jan@baldconsulting.co.uk