Motywacja, która nie działa

Podniosłeś stawkę. Wprowadziłeś program uznaniowy. Dodałeś premie za frekwencję. I nadal tracisz ludzi. Problem nie leży w tym, że motywujesz za mało — leży w tym, że motywujesz w nieodpowiedni sposób.

Dlaczego intuicja zawodzi

Gdy pracownicy odchodzą, pierwsza myśl jest niemal zawsze związana z finansami: trzeba płacić więcej, nagradzać lepiej, zrobić program lojalnościowy dla pracowników. To rozumowanie jest logiczne, jest odpowiedzią na rzeczywisty ból — i jednocześnie jest niekompletne w sposób, który kosztuje branżę ogromne ilości pieniędzy i energii co roku.

Wynagrodzenie ma znaczenie. Jego brak lub rażąca nieadekwatność do rynku jest czynnikiem odpychającym, który należy eliminować. Ale wynagrodzenie powyżej pewnego progu — progu wystarczalności — przestaje być motywatorem i staje się czynnikiem higienicznym: jego obecność nie motywuje, ale jego brak demotywuje. Frederick Herzberg opisał ten mechanizm już w 1959 roku. Sześćdziesiąt lat później branża gastronomiczna nadal zarządza tak, jakby ta wiedza nie istniała.

Teoria Autodeterminacji (Self-Determination Theory, SDT) — opracowana przez Edwarda Deci i Richarda Ryana w połowie lat osiemdziesiątych i przez kolejne cztery dekady replikowana w setkach badań — dostarcza precyzyjniejszej mapy tego, co naprawdę decyduje o tym, czy człowiek chce być w danym miejscu i robić swoją pracę dobrze.

Motywacja zewnętrzna i jej granice

Motywacja zewnętrzna to działanie pod wpływem czynników zewnętrznych wobec samej pracy: wynagrodzenia, premii, programów uznaniowych, ocen wyników, groźby konsekwencji. Działa — i to jest ważne zastrzeżenie do wszelkiej naiwnej krytyki "zewnętrznych motywatorów." Działa dla konkretnych, mierzalnych, ograniczonych czasowo zadań. Działa gdy celem jest osiągnięcie krótkoterminowego wzrostu wybranego wskaźnika. Działa w środowiskach, gdzie praca jest z natury powtarzalna i nie wymaga inicjatywy ani osądu.

Nie działa jako substytut warunków sprawiających, że człowiek chce być w danym miejscu, chce wykonywać dobrze pracę i chce wracać. I — to jest kluczowe odkrycie badań Deci, Koestnera i Ryana (1999) — może aktywnie szkodzić. Meta-analiza 128 badań wykazała: zewnętrzne nagrody, szczególnie warunkowe (contingent rewards: "dostaniesz premię jeśli osiągniesz cel"), konsekwentnie podkopują motywację wewnętrzną, która już była obecna. Pracownik, który przychodził do pracy bo lubił kuchnię i czuł się w niej dobry, po kilku miesiącach systemu premii za wydajność może zacząć postrzegać tę samą pracę jako coś, co robi wyłącznie dla pieniędzy. I zacznie odpowiednio się zachowywać.

Trzy potrzeby

Teoria autodeterminacji identyfikuje trzy podstawowe potrzeby psychologiczne, których zaspokojenie przewiduje trwałą motywację wewnętrzną, zaangażowanie i — kluczowe dla gastronomii — decyzję o pozostaniu.

• Kompetencja

  Potrzeba poczucia skuteczności w tym co robisz. Odpowiedniego poziomu wyzwania — nie za łatwego, nie niemożliwego. Widocznego wzrostu. Poczucia, że w tym miejscu stajesz się lepszy w czymś, co ma dla ciebie znaczenie.

  W gastronomii: pracownik wykonujący te same zadania przy tej samej stacji od osiemnastu miesięcy, bez żadnego nowego wyzwania, feedbacku ani możliwości rozwoju — nie ma tej potrzeby zaspokojonej. Niezależnie od stawki godzinowej. I wcześniej czy później odejdzie— nie dlatego że ktoś zaproponował mu więcej, ale dlatego że w Twoim lokalu przestał się rozwijać.

• Autonomia

  Potrzeba poczucia, że twoje działania są naprawdę twoje — że masz realny wybór co do tego jak pracujesz, nie tylko czy pracujesz. Autonomia nie oznacza braku struktury ani nieograniczonej swobody. Oznacza, że w ramach roli jest przestrzeń na własny osąd, inicjatywę i podejście.

  W gastronomii: środowisko zerowej dyskrecji — gdzie każda czynność jest określona procedurą, gdzie pracownik nie może podjąć żadnej decyzji bez pytania przełożonego, gdzie inicjatywa jest tłumiona zamiast nagradzana — systematycznie frustruje tę potrzebę. Osoba, która nigdy nie może podjąć decyzji, przestaje czuć, że jej obecność w tej pracy ma znaczenie wykraczające poza fizyczne wykonanie polecenia.

• Przynależność

  Potrzeba poczucia połączenia z ludźmi wokół. Przynależności do czegoś. Znaczenia dla kogoś w tym budynku. Poczucia, że jesteś widziany jako człowiek — nie tylko jako zasób operacyjny.

  W gastronomii: badania konsekwentnie pokazują, że ludzie nie odchodzą z pracy — odchodzą od menedżerów. To czego naprawdę brakuje w momencie wypowiedzenia to najczęściej niezaspokojona potrzeba przynależności: brak poczucia że ktoś w tej organizacji zna ich, widzi ich i dba o to czy są. Trzydziestosekundowy szczery check-in raz w tygodniu nie jest miłym gestem — jest bezpośrednim zaspokojeniem tej potrzeby.

Problem z zewnętrznymi nagrodami

Wróćmy do początkowego scenariusza. Podniosłeś stawkę godzinową. Wprowadziłes program pracownika miesiąca. Dodałeś premie za frekwencję. Rotacja nadal wynosi 80%.

Oto co mogło się stać z każdym z tych działań przez pryzmat SDT.

Wyższa stawka godzinowa — o ile nie eliminowała rażącej nieadekwatności — dotknęła czynnika higienicznego, nie motywatora. Pracownicy nie odchodzą (w większości) bo płacisz za mało. Odchodzą bo potrzeba kompetencji, autonomii lub przynależności nie jest zaspokojona. Wyższa stawka nie zmienia żadnej z tych trzech zmiennych.

Program pracownika miesiąca — jeśli oparty na konkursie wewnętrznym (jeden wygrywa, reszta przegrywa) — może aktywnie szkodzić poczuciu przynależności pozostałych i wywoływać instrumentalne zachowanie (rób to co jest mierzone, nie to co jest właściwe). Uznanie działa motywacyjnie, gdy jest nieoczekiwane, szczere i konkretne — nie gdy jest comiesięczną rutyną administracyjną.

Premie za frekwencję adresują konkretne zewnętrzne zachowanie (obecność) bez dotykania wewnętrznego stanu (chęci). Pracownik, który przychodzi bo straci premię jeśli nie przyjdzie, nie jest bardziej zaangażowany. Jest obecny. To zupełnie inne rzeczy.

Co działa — konkretnie i bez budżetu HR

Zaspokojenie trzech potrzeb SDT w gastronomii nie wymaga programu wellbeingowego ani dedykowanego działu HR. Wymaga innych zachowań menedżerskich — dostępnych dla każdego lidera, który ma świadomość po co je stosuje.

Dla kompetencji: rozmowa rozwojowa z każdym pracownikiem co najmniej raz na kwartał. Nie ocena wyników — rozmowa o tym, w czym chcą być lepsi i jak lokal może to wspierać. Cross-training między sekcjami, ekspozycja na różne części operacji, szansa na opanowanie czegoś nowego — to inwestycje o niskim koszcie i wysokim zwrocie na zaspokojenie potrzeby kompetencji.

Dla autonomii: zidentyfikuj 3–5 obszarów, w których pracownicy mogą samodzielnie podejmować decyzje bez dużego ryzyka. Chodzi o niewielką swobodę, ale taką, która daje im realny wpływ na sposób wykonywania pracy.

Dla przynależności: cotygodniowy krótki check-in z każdym pracownikiem. Zapamiętanie imienia, konkretna pochwała po konkretnej zmianie, pamiętanie o tym co wspominali poprzednio — to nie są "miękkie umiejętności." To są warunki, w których ludzie decydują żeby wrócić do pracy jutro.

Przewaga

Twój konkurent może dorównać Twojej stawce godzinowej w ciągu tygodnia. Może skopiować Twój system premii w ciągu miesiąca. Nie może skopiować tego, jak Twoi pracownicy czują się przychodząc do pracy — bo to jest wynikiem miesięcy spójnego, świadomego zaspokajania potrzeb, których żaden budżet nie zastąpi.

Retencja w gastronomii nie jest problemem finansowym. Jest problemem psychologicznym — i jak każdy problem psychologiczny, rozwiązuje się go przez zrozumienie mechanizmu, a nie przez dokładanie zasobów do złej diagnozy.

References

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. Plenum Press.

Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627–668.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78.

Herzberg, F. (1959). The motivation to work. John Wiley & Sons.

Pink, D. H. (2009). Drive: The surprising truth about what motivates us. Riverhead Books.

Tracey, J. B., & Hinkin, T. R. (2008). Contextual factors and cost profiles associated with employee turnover. Cornell Hospitality Quarterly, 49(1), 12–27.

Godziny otwarcia

Poniedziałek - Piątek 9 -17

Adres

Rakowska
Warszawa

Kontakt

791227487

jan@baldconsulting.co.uk