Paradoks twardości

W badaniu, które objęło 2398 Amerykanów obserwowanych od 2001 do 2004 roku, najlepsze wyniki mieli ludzie pośrodku: z umiarkowaną historią trudnych wydarzeń życiowych. Zgłaszali mniej ogólnego cierpienia psychicznego, mniej kłopotów w codziennym funkcjonowaniu i mniej objawów stresu pourazowego, a przy tym wyżej oceniali swoje życie niż osoby bez takich doświadczeń i niż osoby z bardzo dużą ich liczbą (Seery i in., 2010).

Wygląda to na potwierdzenie przysłowia, że co nas nie zabije, to nas wzmocni. Uniwersytet, w którym badanie powstało, opisał je zresztą właśnie tak (University at Buffalo, 2010). Tyle, że wyniki miały kształt litery U - patrz poniżej. Po jednej stronie, gdzie trudności nie było wcale, wyniki były gorsze. Po drugiej, gdzie trudności było bardzo dużo, także. Sam autor zaznaczył, że dane nie dowodzą przyczynowości, a jedynie są zgodne z tezą, że umiarkowana dawka przeciwności może sprzyjać odporności (University at Buffalo, 2010).

Autorzy sprawdzili też, jak ludzie reagują na świeże trudne wydarzenia. Osoby z umiarkowaną historią przeciwności były nimi dotknięte najmniej (Seery i in., 2010). Dla gastronomii to kuszące, bo przypomina uczenie się serwisu: pierwszy chaotyczny piątek jest wstrząsem, kolejne bolą mniej.

W tej jednej literze mieści się spór, któremu chcę się przyjrzeć. Pierwsze stanowisko mówi: bądź twardy, trudności cię wzmocnią. Drugie: bądź wrażliwy, bo inaczej się załamiesz. Trzecie, które w gastronomii znamy najlepiej, mówi: bądź twardy i nie pokazuj, ile cię to kosztuje. Moim zdaniem to trzecie ma najsłabsze podstawy i spróbuję to uzasadnić, korzystając z trzech autorów, którzy zwykle nie siedzą przy jednym stole: Taleba, Brown i Camusa.

Antykruchość

Nassim Nicholas Taleb w książce „Antifragile/Antykruchość” zaczyna od zauważenia, że brakuje nam słowa do opisania tego stanu. Przeciwieństwem kruchego nie jest odporne, bo odporne tylko wytrzymuje i zostaje takie, jakie było. Rzecz, która po wstrząsie staje się lepsza, potrzebowała nowej nazwy i Taleb ją stworzył (Taleb, 2012). Definiuje ją jako reakcję na stresor, ale z zastrzeżeniem, które w popularnych streszczeniach znika najczęściej: dla pewnego zakresu zmienności (Taleb, 2012).

Ten zakres jest istotą sprawy. Poza nim to, co wzmacniało, zaczyna niszczyć. Wykres Seery’ego jest empiryczną wersją tej samej intuicji: dawka ma znaczenie, a zero jest tak samo kiepskim punktem wyjścia jak nadmiar. Łączę tu teorię z danymi na własną odpowiedzialność, bo Taleb opisuje antykruchość jako zależność matematyczną, a nie wynik badań na ludziach (Taleb, 2012).

Gastronomiczne podejście

Gastronomia ma wobec obciążenia własną perspektywę. Zespół badaczy z Cardiff przeprowadził 47 wywiadów z kucharzami i szefami kuchni w elitarnych restauracjach i opisał nadużywające zachowania jako coś wpisanego w kulturę kuchni: izolację, brak widoczności i poczucie, że poza zamkniętymi drzwiami obowiązują inne zasady. Badacze potraktowali te zachowania jako zrytualizowany element wspólnoty, wokół której kuchnia się organizuje (Burrow i in., 2022). Rozmówcy opisywali kuchnie jako miejsca odizolowane i obce, a jednocześnie takie, w których nikt z zewnątrz nie patrzy im na ręce (Cardiff University, 2022).

Ta sama wspólnota ma jednak drugą stronę. Współautorka badania zwróciła uwagę, że poczucie przynależności pozwala tym kucharzom pracować wydajnie i zachować zaangażowanie mimo bardzo trudnych warunków (Burrow i in., 2022; Cardiff University, 2022). Twardość jest więc w tym obrazie czymś więcej niż cechą charakteru. Jest rytuałem, który spaja. Rytuał nie mówi jednak nic o tym, czy ludzie się przy nim czegokolwiek uczą.

Wyobraź sobie piątek, godzina 19:00, pełna sala, zamówienia na pasie. Kucharz na grillu widzi, że nie zdąży z trzema zamówieniami naraz. W kuchni A mówi to na głos, szef przestawia kolejność, dwa dania wychodzą na czas. W kuchni B kucharz pracuje dalej w milczeniu, bo „u nas się nie narzeka”, i dwa dania wychodzą spóźnione, a szef dowiaduje się o problemie z sali. Obie kuchnie są "twarde". Tylko jedna z nich wie, co się dzieje na stanowiskach. To ilustracja, nie wynik badania, ale pokazuje mechanizm, o który chodzi.

Wrażliwość

Brené Brown definiuje wrażliwość jako codzienne doświadczanie niepewności, ryzyka i emocjonalnego odsłonięcia się (Brown, 2012). Podważa przy tym przekonanie, że wrażliwość jest słabością, i twierdzi, że prowadzi najkrócej do odwagi, zaangażowania i więzi (Brown, 2012). Ze stanowiska na pasie ta definicja brzmi zaskakująco technicznie: niepewność to „nie wiem, czy zdążę”, ryzyko to „jeśli powiem, wyjdę na słabszego”, a odsłonięcie to „wszyscy usłyszą”. To moje przełożenie, nie cytat z Brown.

Dla organizacji pracy najbliższy temu jest pojęcie bezpieczeństwa psychologicznego. Amy Edmondson zdefiniowała je jako wspólne przekonanie członków zespołu, że zespół jest bezpieczny dla podejmowania ryzyka interpersonalnego (Edmondson, 1999). Zbadała 51 zespołów w firmie produkcyjnej i stwierdziła, że bezpieczeństwo psychologiczne wiąże się z zachowaniami uczenia się, a te z kolei pośredniczą między bezpieczeństwem a wynikami zespołu. Zaskakujące jest to, że poczucie skuteczności zespołu, czyli wiara w to, że damy radę, nie wiązało się z uczeniem się po uwzględnieniu bezpieczeństwa (Edmondson, 1999).

Badanie dotyczyło zakładu produkcyjnego, nie kuchni, i ukazało się w 1999 roku. Mimo to wynik jest dla nas ważny, bo w zespole kuchennym „damy radę” bywa hasłem dnia. Z danych Edmondson wynika, że sama pewność siebie zespołu nie wystarcza do tego, żeby się uczył. Potrzebne jest jeszcze przekonanie, że można pokazać błąd bez kary.

Zespół uczy się podczas stresu tylko wtedy, gdy ma bezpieczne miejsce, żeby o nim powiedzieć. Stres daje materiał do nauki, a bezpieczeństwo pozwala się uczyć.

Camus: robota bez pozy

W „Dżumie” lekarz Rieux przez cały czas epidemii leczy ludzi w mieście objętym kwarantanną. Kiedy ktoś nazywa go bohaterem, odpowiada, że o bohaterstwie nie ma mowy, a jedynym sposobem walki z dżumą jest zwykła przyzwoitość. Zapytany, co przez nią rozumie, mówi, że w jego przypadku jest to wykonywanie swojej pracy (Camus, 2002). W „Micie Syzyfa” Camus kończy esej wezwaniem, żeby wyobrażać sobie Syzyfa jako szczęśliwego (Camus, 1991).

Czytam te dwa obrazy jako opis twardości bez pozy. Oparta jest na pracy, która jest robiona porządnie, i na zgodzie na to, że jutro zacznie się od nowa. Nie ma w niej udawania, że ciężar jest lekki. Tak ją odczytuję, a nie tak, jak ją zdefiniował Camus, który nie pisał podręcznika zarządzania.

Moim zdaniem to jest część kultury twardości, którą warto zachować: zmiana kończy się, pas jest wytarty, stanowiska posprzątane, i nikt nie robi z tego widowiska. Do wyrzucenia zostaje tylko zakaz mówienia o ciężarze. Pierwsze to etos pracy, drugie to milczenie, które zostawia zespół bez informacji. Dopiero połączenie obu daje coś, co Taleb nazwałby zyskiem z zaburzenia, a nie tylko jego przetrwaniem.

Paradoks twardości

Dlaczego uważam trzecie stanowisko za najsłabsze? Żąda ono jednocześnie dwóch rzeczy, które się wykluczają: żeby zespół uczył się na obciążeniu i żeby nikt nie mówił, że obciążenie jest za duże. Nauka z błędu zaczyna się od informacji, że błąd się zdarzył. Jeśli ta informacja kosztuje zbyt dużo, ludzie będą ją opóźniać, a w logice modelu Edmondson oznacza to mniej uczenia się (Edmondson, 1999). To rozumowanie jest moje, nie wynika wprost z żadnego z cytowanych badań.

Złożę to w jedną tezę. Twardość rozumiana jako zdolność do znoszenia obciążenia i wyciągania z niego korzyści wymaga tego, czego kultura twardości zwykle zabrania, czyli odsłonięcia się. Taleb mówi, że zysk ze stresu jest możliwy, ale tylko w pewnym zakresie. Edmondson pokazuje, że zespół potrzebuje poczucia bezpieczeństwa w braniu ryzyka interpersonalnego, żeby się uczyć. Brown opisuje to ryzyko jako wrażliwość. Najtwardszy zespół to nie ten, który niczego nie okazuje, tylko ten, w którym można powiedzieć o problemie, zanim stanie się awarią.

Co z tego wynika dla restauracji i hotelowego F&B

• Odróżnij dawkę od stałego stanu. Obciążenie, które ma początek i koniec, jak serwis, grupa czy inwentaryzacja, to coś innego niż ciągłe poczucie zagrożenia. Seery i współpracownicy nie badali pracy, więc nie wiemy, jaka dawka jest odpowiednia dla Twojego zespołu. Po wyjątkowo ciężkim weekendzie zaplanuj lżejszy poniedziałek zamiast kolejnych cięć obsady.

• Daj ludziom prawo do komunikatu „nie wyrabiam” i pokaż, co się wtedy dzieje. Zmiana kolejności zamówień albo pomoc z sąsiedniego stanowiska to odpowiedź. Kpina to koniec rozmowy. W modelu Edmondson liczyły się także struktury, między innymi coaching ze strony lidera (Edmondson, 1999).

• Odsłaniaj się jako pierwszy. Na odprawie przed zmianą powiedz, która z Twoich wczorajszych decyzji nie wyszła. Zespół odczyta, co jest tu normalne.

• Zrób pięć minut po serwisie. Pytanie jedno: co w procesie zawiodło. Bez nazwisk.

• Wyciągnij kuchnię na widok. Autorzy badania z Cardiff widzą w tym sposób na to, by przemoc łatwiej było zauważyć i rozliczyć (Cardiff University, 2022). Obecność managera na pasie i otwarte drzwi to dobry początek.

Na co uważać

Taleb to teoria. Antykruchość jest u niego zależnością matematyczną, nie wynikiem badań empirycznych (Taleb, 2012). Przenoszenie jej na psychikę zespołu to metafora.

Brown opiera się na badaniach jakościowych. „Daring Greatly” jest książką popularną, a jej podstawą jest metoda teorii ugruntowanej, opisana w dodatku do książki (Brown, 2012). Takie badania świetnie wskazują mechanizmy, ale nie pozwalają oceniać skali ani przyczynowości.

Seery pokazuje korelację. Autorzy przyznają, że dane nie ustalają przyczynowości (University at Buffalo, 2010). Badano duże wydarzenia życiowe w populacji ogólnej, a nie obciążenie w pracy, więc przeniesienie wyniku na kuchnię jest moim wnioskowaniem. Kształt U nie podaje też progu, który można by komuś zalecić.

Edmondson badała fabrykę. To 51 zespołów w jednej firmie produkcyjnej, w roku 1999 (Edmondson, 1999). Mechanizm jest prawdopodobny w gastronomii, ale tego konkretnego badania nie wykonano w kuchni.

Dane z gastronomii są mieszane. W badaniu ankietowo-wywiadowym wśród kucharzy zaobserwowano, że zachowania typu bullying dotykały głównie młodszych, mniej doświadczonych kucharzy, a agresja słowna, najczęściej zgłaszana, nie wpływała na zadowolenie z pracy ani na zaangażowanie wobec organizacji. Autorzy interpretowali takie zachowania jako element spójności kultury kuchni (Alexander i in., 2012). To poważny kontrargument wobec mojej tezy, choć zaangażowanie nie jest tym samym co zdrowie psychiczne ani uczenie się. Wywiady z Cardiff dotyczyły z kolei elitarnych restauracji (Burrow i in., 2022), więc nie wiadomo, ile z tego odnosi się do niezależnych lokali i hotelowego F&B.

Camus nie dał instrukcji. Rieux mówi, że przyzwoitość to wykonywanie swojej pracy, ale zaraz dodaje, że nie wie, co to znaczy w ogóle. Hayden Kee zwraca uwagę w opisie wykładu o „Dżumie”, że „robienie swojej roboty” nie składa się na ogólną etykę (Kee, 2021). Kuchnię mogę odczytywać przez Camusa, ale nie mogę z niego wywodzić zasad zarządzania.

Dobór źródeł jest mój. Wybrałem badania, które pasują do tezy. Inny autor mógłby pokazać, że twardość kulturowa działa lepiej, niż tu zakładam.

Konkluzje

Wróćmy do litery U. Zespół, który nigdy nie dotyka trudności, jest po lewej stronie wykresu. Zespół, który ma ich bez końca, po prawej. Środek jest zamieszkany przez ludzi, którzy mają obciążenie z początkiem i końcem oraz miejsce, w którym można o nim powiedzieć. Tego środka nie zbuduje ani poza, ani pobłażliwość. Zbuduje go lider, który pierwszy powie, że coś mu nie wyszło.

W praktyce oznacza to jedną zmianę w sposobie kierowania: przestać oceniać zespół po tym, ile znosi, a zacząć po tym, jak szybko dociera do lidera informacja o tym, co nie działa. Ta druga miara jest trudniejsza do zmierzenia, ale to ona mówi, czy obciążenie w Twoim lokalu jest dawką, czy już przekroczyło zakres.

Referencje

1. Alexander, M., Maclaren, A., O’Gorman, K., & Taheri, B. (2012). “He just didn’t seem to understand the banter”: Bullying or simply establishing social cohesion? Tourism Management, 33(5), 1245–1255. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2011.11.001
2. Brown, B. (2012). Daring greatly: How the courage to be vulnerable transforms the way we live, love, parent, and lead. Gotham Books.
3. Burrow, R., Scott, R., & Courpasson, D. (2022). Where “the rules don’t apply”: Organizational isolation and misbehaviour in elite kitchens. Journal of Management Studies, 59(5), 1103–1131. https://doi.org/10.1111/joms.12759
4. Camus, A. (1991). The myth of Sisyphus and other essays (J. O’Brien, Trans.). Vintage Books. (Original work published 1942)
5. Camus, A. (2002). The plague (R. Buss, Trans.). Penguin Classics. (Original work published 1947)
6. Cardiff University. (2022, January 17). Working in isolated environments enables culture of bullying among elite chefs, research finds [Press release]. https://www.cardiff.ac.uk/news/view/2596370-working-in-isolated-environments-enables-culture-of-bullying-among-elite-chefs,-research-finds
7. Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
8. Kee, H. (2021, March). Dr. Hayden Kee on Camus’ The Plague [Event description]. University of Prince Edward Island. https://upei.ca/events/2021/03/dr-hayden-kee-camus-plague
9. Seery, M. D., Holman, E. A., & Silver, R. C. (2010). Whatever does not kill us: Cumulative lifetime adversity, vulnerability, and resilience. Journal of Personality and Social Psychology, 99(6), 1025–1041. https://doi.org/10.1037/a0021344
10. Taleb, N. N. (2012). Antifragile: Things that gain from disorder. Random House.
11. University at Buffalo. (2010, October 15). Study confirms: Whatever doesn’t kill us can make us stronger [Press release]. https://www.buffalo.edu/news/releases/2010/10/11868.html

Godziny otwarcia

Poniedziałek - Piątek 9 -17

Adres

Rakowska
Warszawa

Kontakt

791227487

jan@baldconsulting.co.uk