Lojalność, posłuszeństwo, zaangażowanie: trzy słowa, które mylimy w zarządzaniu

Przywództwo to jeden z najczęściej dyskutowanych tematów, nie tylko w organizacjach, ale i w całym społeczeństwie. Historia przywództwa to w istocie fascynująca podróż — od ery cech osobowości, przez erę zachowań, aż po dzisiejszą, znacznie bardziej złożoną erę, coraz mocniej skupioną wokół kwestii etyki. Właśnie tam mieści się koncepcja przywództwa etycznego: badaczka Linda Treviño wraz ze współpracownikami definiuje je jako demonstrowanie normatywnie właściwego postępowania poprzez własne działania i relacje, a następnie promowanie takiego postępowania wśród podwładnych poprzez dwukierunkową komunikację, wzmacnianie pożądanych zachowań i podejmowanie decyzji zgodnych z wyznawanymi wartościami.

Doświadczanie przywództwa

W swojej karierze spotkałem liderów, którzy działali dokładnie w tym duchu, oraz innych, dla których przywództwo oznaczało głównie kontrolę i wymuszone posłuszeństwo. Zadajmy więc oczywiste pytanie: czy źli liderzy naprawdę szkodzą swoim zespołom? Wydaje się, że to pytanie nie wymaga badań. Oczywiście, że szkodzą. A jednak jeden z najbardziej rzetelnych przeglądów naukowych na ten temat — metaanaliza z 2023 roku opublikowana w Journal of Business Ethics, obejmująca 82 badania, 104 niezależne próby i ponad 30 000 pracowników — rysuje obraz znacznie bardziej niewygodny, niż moglibyśmy się spodziewać. To nie jest pojedyncze badanie na garstce studentów. To synteza dziesięcioleci badań longitudinalnych, prowadzonych na prawdziwych pracownikach w prawdziwych organizacjach.

To, co oczywiste

Zacznijmy od tego, co potwierdza naszą intuicję. Destrukcyjne przywództwo — systematyczne poniżanie, zastraszanie i publiczne upokarzanie podwładnych — koreluje z gorszymi wynikami pracowniczymi: niższą satysfakcją z pracy, słabszym zaangażowaniem, niższą identyfikacją z organizacją oraz większym wypaleniem, wyczerpaniem emocjonalnym, chęcią odejścia z pracy i kontrproduktywnymi zachowaniami — drobnymi aktami sabotażu, unikaniem, milczeniem zamiast zgłaszania problemów. Toksyczny szef to realne, mierzalne obciążenie.

Badacze poszli jednak o krok dalej. Większość wcześniejszych badań mierzyła destrukcyjne przywództwo i wyniki pracownicze w jednym punkcie w czasie — niczym zdjęcie migawkowe. Ten zespół zebrał dane longitudinalne, co oznacza, że te same osoby badano wielokrotnie w czasie, i zadał ostrzejsze pytanie: co tak naprawdę powoduje co? Czy zły szef dzisiaj przewiduje gorsze zachowanie pracownika jutro? Czy może być odwrotnie?

Wynik zaskoczył nawet samych badaczy. Gdy statystycznie uwzględnili autokorelację — prosty fakt, że zły szef zwykle pozostaje złym szefem, a sfrustrowany pracownik zwykle pozostaje sfrustrowany — destrukcyjne przywództwo przestało istotnie przewidywać późniejsze negatywne zachowania pracowników. Natomiast zachowanie pracowników istotnie przewidywało późniejsze destrukcyjne przywództwo. Innymi słowy: to, co dziś nazywamy „toksycznym szefem”, w wielu przypadkach może być reakcją na wcześniejsze zachowanie zespołu, a nie jego pierwotną przyczyną.

Zanim ktokolwiek odetchnie z ulgą i potraktuje to jako rozgrzeszenie dla trudnych (toksycznych) szefów — stop. Sami autorzy jasno zaznaczają: to nie oznacza, że ofiary złego przywództwa są w jakikolwiek sposób winne. Dane mają charakter korelacyjny, a nie przyczynowo-skutkowy, a próba w tej części analizy była stosunkowo niewielka. To, na co wskazują, jest czymś subtelniejszym i moim zdaniem ważniejszym: destrukcyjne przywództwo rzadko sprowadza się do jednej złej osoby. Zwykle jest to błędne koło. Prowokacja rodzi reakcję, reakcja rodzi kolejną prowokację, a pół roku później nikt już nie pamięta, kto zaczął — pozostaje zespół, w którym każda ze stron czuje się ofiarą tej drugiej.

Trochę teorii

Wyobraźmy scenę z sali restauracyjnej. Kelnerka zgłasza kierownikowi problem z rezerwacjami, a on, przeciążony brakami kadrowymi, ucina jej wypowiedź w połowie zdania na oczach innych. Następnym razem nie zgłasza już problemu — po co, skoro i tak zostanie zignorowana. Kierownik odczytuje jej milczenie jako brak zaangażowania i jeszcze bardziej zaciska kontrolę. Ona wycofuje się jeszcze bardziej. Trzy miesiące później on opisuje „trudną, bierną pracownicę”, a ona opowiada znajomym o „toksycznym szefie”. Oboje mają rację co do własnego doświadczenia. Żadne z nich nie dostrzega, że wspólnie stworzyli tę spiralę — a to dokładnie mechanizm opisywany przez metaanalizę, nie jako usprawiedliwienie dla kogokolwiek, lecz jako coś, co warto przerwać, zanim ktoś zacznie rozdzielać winę.

Dlatego pytanie „kto zawinił” jest mniej użyteczne niż pytanie „jaka kultura na to pozwoliła”. To prowadzi mnie do drugiego badania wartego przywołania — analizy MIT Sloan Management Review opartej na 34 milionach profili pracowniczych i ponad milionie recenzji z Glassdoor, przeprowadzonej w szczytowym momencie tak zwanej Wielkiej Rezygnacji. Wniosek: toksyczna kultura organizacyjna była najsilniejszym pojedynczym predyktorem odejść z pracy — 10,4 razy silniejszym niż wynagrodzenie. Płaca uplasowała się dopiero na odległym szesnastym miejscu wśród czynników napędzających rotację. Ludzie w większości nie odchodzą dla pieniędzy. Odchodzą, ponieważ czują się lekceważeni, ponieważ widzą, że nieetyczne zachowania są tolerowane, ponieważ praca przestaje mieć jakikolwiek sens.

To prowadzi mnie do trzeciego tekstu, który moim zdaniem spina całą tę układankę — niedawnego artykułu z MIT Sloan Review zatytułowanego „Dethroning Loyalty” („Zdejmując lojalność z tronu”). Autorzy stawiają tezę, którą wielu liderów uzna za heretycką: lojalność, w sposób w jaki jest zwykle rozumiana w pracy, sama w sobie jest pojęciem toksycznym. Nie dlatego, że zaangażowanie jest złe, ale dlatego, że gdy szef wprost domaga się lojalności, zwykle nie chodzi mu o wspólną misję — chodzi o osobiste posłuszeństwo. Autorzy wyodrębniają kilka typów relacji w miejscu pracy. Wymuszone przywiązanie — „zrób to, bo inaczej” — zabija zaangażowanie i buduje kulturę milczenia. Przywiązanie służalcze — desperackie zabieganie o względy szefa — prowadzi do awansów decydowanych nie kompetencjami, lecz tym, komu udało się bardziej pochlebić. Te dwa zjawiska zwykle idą w parze i razem tworzą dokładnie taki rodzaj napięcia, który w omawianej wcześniej metaanalizie przeradza się w błędne koło wzajemnych prowokacji.

Najzdrowszą formę relacji — tę, która w ich badaniach korelowała z najwyższą efektywnością zespołów — autorzy nazywają wspólnym, zasadowym zaangażowaniem: kulturą, w której ludzie pozostają oddani misji, nie poświęcając przy tym wzajemnego szacunku, gdzie powiedzenie szefowi niewygodnej prawdy jest odpowiedzialnością, a nie zdradą. Zespoły funkcjonujące w ten sposób wykazywały mierzalnie wyższą jakość, efektywność i innowacyjność, a nie tylko lepsze morale. Autorzy przywołują byłego dyrektora generalnego firmy WD-40, który zbudował kulturę firmy wokół dwóch wartości: postępowania właściwie oraz budowania trwałych, pozytywnych relacji z każdym, z kim firma współpracuje. Brzmi to banalnie, dopóki nie zauważymy, jak rzadko liderzy trzymają się tych wartości, gdy zaczyna to coś kosztować.

Problem Spider-Mana

Znacie ten mem, na którym Spider-Man wskazuje palcem na Spider-Mana? W zarządzaniu to nie żart — to dokładnie to, co się dzieje, gdy szukamy w zespole winnego, a ostatecznie wskazujemy na system, który sami zbudowaliśmy.

Co to oznacza, jeśli prowadzisz restaurację, hotel albo jakikolwiek zespół pracujący pod presją? Po pierwsze, przestań szukać jednego winnego. Jeśli twój zespół zamilkł, stał się sarkastyczny albo biernie oporny, to nie jest historia o „jednym trudnym pracowniku” czy „jednym złym kierowniku”. To sygnał, że system nagradza uległość, a nie szczerość. Po drugie, przestań domagać się lojalności i zacznij zdobywać zaangażowanie. Pytaj zespół o zdanie, zanim podejmiesz decyzję, nie po. Chwal ludzi, którzy się z tobą nie zgadzają, zamiast spychać ich na margines. Po trzecie, jeśli zauważysz kogoś, kto zgadza się ze wszystkim, co mówisz, potraktuj to jako sygnał ostrzegawczy, a nie komplement. Służalczość to nie lojalność. To brak zaufania ukryty pod uśmiechem.

Warto dodać jeszcze jedną konkretną uwagę, wynikającą z badań nad Wielką Rezygnacją. Wbrew powszechnemu przekonaniu, to nie elastyczny grafik jest tym, czego najbardziej potrzebują pracownicy pierwszej linii — recepcjonistki, kelnerzy, kucharze. Tym, co przewiduje, czy zostaną, jest przewidywalność grafiku: znajomość swoich zmian z dwutygodniowym wyprzedzeniem i pewność, że nie zmienią się one w ostatniej chwili. W jednym z cytowanych eksperymentów, przeprowadzonym w sieci sklepów odzieżowych, samo uczynienie grafików przewidywalnymi poprawiło jakość snu pracowników i wyraźnie zmniejszyło stres wśród rodziców. To rzadki przykład stosunkowo taniej zmiany operacyjnej, która działa jak zastrzyk zaufania — bo mówi ludziom, że ich czas poza pracą też się liczy.

Konkluzje

Antoine de Saint-Exupéry napisał kiedyś zdanie, które w takiej czy innej formie wisiało nad moim biurkiem przez lata: przewodzić to służyć, nic więcej i nic mniej. W kuchni, przy recepcji hotelowej, na sali restauracyjnej — wszędzie tam, gdzie ludzie pracują pod presją czasu i gości — to zdanie jest lakmusowym testem dla każdego lidera. Jeśli twoje przywództwo służy wspólnemu celowi, ludzie zostaną z tobą nawet w najtrudniejszych tygodniach. Jeśli służy tylko tobie, prędzej czy później ktoś się sprzeciwi — a jak pokazują badania, to właśnie ten sprzeciw, a nie twoje pierwotne zachowanie, zostanie zapamiętany jako początek problemu.

Pytanie więc nie brzmi: „czy mam złego szefa, czy złego pracownika”. Pytanie brzmi: jaką relację buduję każdego dnia — i czy przetrwa ona pierwszy naprawdę trudny tydzień.

Referencje

Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, 17(6), 595–616.

Carucci, R., & Detert, J. (2026). Dethroning loyalty. MIT Sloan Management Review.

Li, P., Yin, K., Shi, J., Damen, T. G. E., & Taris, T. W. (2023). Are bad leaders indeed bad for employees? A meta-analysis of longitudinal studies between destructive leadership and employee outcomes. Journal of Business Ethics, 191, 399–413.

Sull, D., Sull, C., & Zweig, B. (2022). Toxic culture is driving the Great Resignation. MIT Sloan Management Review.

Godziny otwarcia

Poniedziałek - Piątek 9 -17

Adres

Rakowska
Warszawa

Kontakt

791227487

jan@baldconsulting.co.uk